2024年2月29日 星期四

[讀書心得] 馬斯克傳

 


寫在之前

這是一本外觀看起來很厚的書,一般來說,也不是我會選擇的書籍。但是,當我開始閱讀以後,它很容易地讓我進入了書中的世界、每個場景,深刻的刻畫這位引領世界科技創新前進的大師 - 馬斯克,他的思考模式以及他的心路歷程。

成功無法複製,但是經驗可以傳承

希望你我都可以透過這本書,得到對於自己人生未來道路上,有幫助的經驗。

以下摘錄個人覺得重要的片段

創業家其實不喜歡冒險,而是希望減少風險。他們不是在風險中成長茁壯的,也不曾想要擴大風險。相反的,他們會找出可以控制的變因,使風險降到最低。 by 紅杉資本合夥人 博塔

世人誤以為科技會自動進步。事實上,只有當很多人致力於科技的改善,科技才會進步。

馬斯克很生氣的時候,會重新思考,用不同的角度看問題。

要當共同創辦人,不但要有靈感、付出血汗,還要願意承擔風險。

只有透過將彼此負責的人縱向整合在一起,設計的人才會意識到自己的產出對其他人實際造成什麼影響。

  • 電動車設計師 + 電動車生產線
  • 太陽能屋頂設計師 + 屋頂裝配工程團隊

用人上,馬斯克只要使命必達的人。

瘋狂的急迫感是馬斯克的運作原則,只有在此急迫感下,才能激發人們創造出新的突破性作法。此外,也可讓工程師專注於首要原則。

馬斯克認為,重要的不在於如何避免問題,因為問題總是會發生;重點在於你能夠多快找出問題、解決問題。

企業的願景是要易懂、且合理。更重要地,透過此願景,也能提高公司的競爭力。

世界不缺乏普通的產品(汽車),要創新就是要先打造最好、最高價的產品(汽車),再轉向大眾市場產品(車款)。

產品本身不會帶來成功,真正的關鍵是有效率的生產產品。

如果你想要建立一支賈伯斯口中所說的頂尖團隊,不希望有懶惰鬼或是腦袋不清楚的人加入,那麼有話直說的領導方式確實很有效。

設計不只和美學有關,真正的工業設計必須讓產品的外觀與工程結合。

商業運作上,他認為:

  • 盡快擴大規模,建立影響力
  • 不要本末倒置在業務或是行銷上花太多力氣,他相信只要產品夠好,自然能創造業績
馬斯克的管理方式:親自下海,帶領狂熱的追隨者並肩作戰,全年無休地全心投入工作,藉此確認公司員工達到瘋狂的工作程度。

一定要先等到流程設計完成後,直到質疑過所有要求,並且刪除不必要的部分之後,在開始導入自動化。

目標導向造就他勇於突破傳統思維框架,找出新的解決方案。

馬斯克的演算法:
  1. 質疑每一項要求:要假設所有的規則都是愚蠢的,除非有人能證明有其必要性。每一項要求都要附上提出要求的人名,並理解為什麼需要。
  2. 如果可以,刪除任何零組件或是流程:事實上,你可能會需要把某些刪掉的加回去。如果你後來沒有重新加回去 10%,那就代表一開始刪的不夠多。
  3. 簡化與優化:完成第 2 步以後才可以進入這步驟。
  4. 縮短周期:完成前 3 步驟後,才能進入此步驟。
  5. 自動化: 這應該要放最後。
以及其他一些補充:
  • 所有技術主管都必須具備實務經驗
  • 同事情誼很危險,必須避免大家互相 cover 的情況
  • 絕對不要要求部屬去做自己不願意做的事情
  • 如果有問題需要解決,不要只找主管討論
  • 找人時,一定要尋找具備正確態度的人
  • 一定要隨時保持瘋狂的急迫感
  • 受限於物理定律的規則才是真正需要遵守的規則;其他都只是建議。
創辦人要保持不可思議的樂觀

決定一個人是否被錄用或是升遷時,會優先看中態度,而不是履歷上的工作技能。好的態度指的是瘋狂投入工作的渴望。

要創新就必須先建立明確的指標。以 SpaceX 來說,其指標就是升空進入軌道的每公噸成本;以 Tesla 來說,就是其沒有人為干預的情況下自動駕駛的平均里程數。

每個人都會犯錯,重要的是這個人是否有好的回饋迴路,可以聽取別人的批評、不斷改進。

嘗試過後失敗,總好過花好幾個月時間不斷分析。

我們總要先了解問題是什麼,才能了解宇宙的答案。

金博爾針對迷你帝國的遊戲體悟:
  1. 同理心不是一種資產
  2. 像玩遊戲一樣遊玩人生
  3. 不要怕輸
  4. 積極主動
  5. 每一回合都要優化
  6. 加倍下注
  7. 選擇戰場
  8. 偶爾要關機
馬斯克不請個人助理或是安排會議的人,他要完全控制自己的時間。

馬斯克總是時時刻刻保持警惕,不讓自己太安逸。

壞消息都要大聲說出來,而且要常常說。好消息只需要小聲說,而且說一次就好。

馬斯克擁有扭曲現實的強大意志力,能夠完全無視唱反調的人。但他還有一項更重要的特質:他會改變心意。即使是他一開始拒絕的觀點,他也會聽進去,然後在腦中重新計算風險。

一小群保有高度工作動力的頂尖人才,會做得比一大群非常優秀、但工作動力不夠強的人好。

當要留下人才,需要符合三項條件:
  • 能力優秀
  • 值得信任
  • 有工作動力
馬斯克的管理方法,正好是直接指定哪些指標最重要 (key index)。

馬斯克預測:到了未來某個時間點,生物腦力將完全比不上數位腦力。

馬斯克的成功方程式:承擔風險、炸毀東西、學到教訓、進行修正,然後重新再來一次。

最後分享一個看到的 YT 影片,非常清楚地說明這本書,建議你也可以看一下。




2024年1月7日 星期日

[讀書心得] 底層邏輯


 


事物間的共同點就是底層邏輯。

只有底層邏輯才是有生命力的,也只有底層邏輯可以我們面臨環境變化的時候,依然可以應用到新的變化中,從而產生新環境的方法論。

透過劉潤這本書,帶給自己對於事物有更深入的洞察。

以下摘錄個人覺得重要的片段:

1. 一個人心中應該要有三種對錯觀
  • 法學家的對錯觀:誰證據確鑿誰的錯
  • 經濟學家的對錯觀:誰社會總成本低誰的錯
  • 商人的對錯觀:誰損失大誰的錯

2. 人性,是個體追求生存、繁衍的本能。可是,不受約束的個體的人性,一定會使個體彼此傷害。而道德,就是用來約束個體的人性,在此基礎上,可以實現群體的繁榮。而個體之所以願意接受道德的約束,是因為群體的繁榮最終會讓個體受益。而法律則是道德中社會規範一條最低的底線。

3. 人生的三層智慧:

  • 博弈的智慧:要靠心態和策略。心態要共贏感激;策略則是以牙還牙、以眼還眼
  • 定力的智慧:長期主義
  • 選擇的智慧:學會選擇就是學會放棄: 選擇一個,放棄其他。選擇有時比努力重要,但放棄有時比選擇更重要。

4. 一個人的表述大概可以分為四種:

  • 事實:獨立於人的判斷的客觀存在
  • 觀點:你對一個事實的看法
  • 立場:被位置和利益影響後的觀點
  • 信仰:一套完全自治的邏輯體系。不要攻擊別人的信仰。因為,第一,你不可能獲勝;第二,你會失去這個朋友。

5. 『為什麼』這三個字是一個強大的注射器,會強行把你的注意力吸引到為這個觀點找原因上。

6. 辯論的目的,不是說服對方,而是說服觀眾。不是改變觀眾的觀點,而是改變觀眾的態度(態度改變了,他們會自己改變觀點;人們只會在安全、舒適、信任的氛圍下,取走自己喜歡的觀點)。辯論的關鍵在於糾正對方的概念。辯論的核心競爭力是基於邏輯的急智。

7. 看透事物的本質

  • 一是拋棄經驗
  • 二是運用「假設 - 驗證 - 結論 - 調整」,大膽假設,小心求證
  • 三是就事論事,不要被立場所左右

8. 普通的人觀察表象,優秀的人洞察系統。變數、因果鏈、增強迴路、調節迴路和滯後效益,這五塊積木是搭建系統的基礎。而分析問題的五個關鍵步驟:

  • 找到核心存量
  • 找到關鍵因果鏈
  • 找到增強迴路
  • 找到調節迴路
  • 考慮滯後效應

9. 流程是基於時間線做完一件事的整個過程。流程管理或是流程優化都是為了更高效率地完成某件事情而進行的一些改變和優化。關注的是過程。

10. 制度就是做一件事情的行為準則,是開車時的紅綠燈,是路邊的護欄,主要是避免出現大事故。關注的是結果。

11. 系統是若干部分相互聯繫、作用形成的具有某些功能的整體。而企業家需要擁有全域之眼,要懂得從系統的角度去看問題。關注的是各要素之間的關係。真正頂級優秀的人是透過改變系統、改變模型來管理組織。

12. 基本的邏輯素養:證有不證無,以偏不蓋全,證有靠舉例,概全靠推理。

13. 邏輯閉環的五個層次:

  • 思維沒有閉環,思考沒有邏輯
  • 思維沒有閉環,思考有邏輯
  • 思維有閉環,思考有邏輯,但閉環的層次比較低
  • 思維有閉環,思考有邏輯,且能在更高的層次形成閉環,邏輯通透、直達本質。
  • 思維有閉環,思考有邏輯,且能在更高的層次形成閉環,並始終保持不斷打碎自己的開放心態

14. 複利思維

  • 不要把成果都歸於利滾利,大多數的收益還是來自於本金所帶來的利息
  • 複利效應是一個極度仰賴長期的概念
  • 高收益率才是複利效應的核心

15. 如何找到大機率成功的事情

  • 時代所帶來的機率優勢是最巨大的,是千位
  • 戰略次之,是百位
  • 治理是十位
  • 管理是個位

16. 五種重要的數學思維

  • 機率論,從不確定性中找到確定性:持續不斷的長期在一個領域耕耘更容易成功
  • 微積分,用動態的眼光看問題:一件事情的結果並不是瞬間產生的,而是長期以來的積累所產生。出了問題不要只看那瞬間,要從宏觀追朔到微觀,才能找到問題的根源所在
  • 幾何學,公理體系:不同的公理就會得到不同的知識體系;一家公司的願景、使命、價值觀就是一家公司的公理
  • 代數,數學的方向性:追求的是最後結果的方向性是否正確
  • 博弈論,全域最優和達成雙贏:
    • 零和博弈追求全域的最優解
    • 非零和博弈講究共贏,而共贏的前提是建立信任

17. 人生商業模式 = 能力 x 效率 x 槓桿

  • 能力:人最重要的能力是獲得能力的能力。透過高效而可怕的勤勞,刻意練習,進而獲得最高效的進步。
  • 效率
    • 選擇:真正提高效率的的方法是透過選擇,從 17 分鐘內做出一個決定,接下來要花費 17 個小時的事情值不值得做
    • 方法
    • 工具
  • 槓桿
    • 團隊槓桿:快速複製人力資源
    • 產品槓桿:脫離對人力時間的依賴
    • 資本槓桿
    • 影響力槓桿:影響力就需要演講能力、寫作能力和建立人脈的能力。(人脈不是那些可以能夠幫到你的人,而是那些你能幫到的人

18. 邊際交付時間為零的才有可能實現指數級增長。對於邊際交付時間不為零的行業,就必須把邊際交付時間不為零的部分切掉,和別人合作,自己只做那些抽象、邊際交付時間為零的部分。

19. 邊際交付時間為零的叫產品;邊際交付時間不為零的叫服務。

20. 真正的人脈,本質是給予價值、平等交換。想要積累人脈,就是不斷積累自己的價值,並不斷輸出自己的價值。

21. 用腦學習知識,用手學習技能,用心學習態度。

22. 完全理解 What、Why、How,才能真正解決問題。

23. 獲得快樂的三種方法。一種是透過目的性很強的多巴胺,去找事情做,比如:完成艱難的工作;一種是透過長時間鍛鍊去刺激內啡肽;還有一種是刺激分泌能讓大腦覺得快樂的血清素。

24. 善用三大法則和世界協作

  • 自然法則:也就是弱肉強食
  • 族群法則:基於大於個體目標的目標存在,而定義出來的法則就是群族法則
  • 普遍法則:跨越個人和組織、所有人都理解和認同的東西

25. 求之於勢是尋求戰略位能,是追求技術的領先、商業模式的優越以及效率的優勢;不責於人,是把正確的人放在正確的位置上進行賦能。

26. 產品價格是由消費者能感知到的價值決定,包括:功能價值、體驗價值和個性化價值。

27. 利潤來自於沒有競爭;只有別人拿不走的才是真正的利潤。

28. 致富的本質並不是創造財富,而是分配財富;創造財富靠能力,分派財富靠稀缺;誰掌握稀缺資源,誰就有財富分配權。

29. 信用是一個人最大的資產


2023年11月13日 星期一

[讀書心得] 從 0 到 1

 

『有什麼是你跟其他人有不同看法,但是你覺得很重要的事實?』

Peter Thiel 在一開始就以這個問題帶入全篇,因為這就是創新的根源。

以下摘錄個人覺得重要的片段:

1. 進步有兩種:

  • 水平或是延伸式的進步:透過複製已經成功的方法,也就是從 1 到 n => 全球化
  • 垂直或密集式的進步:開發新的事物,也就是從 0 到 1 => 科技,任何新的、更好的做事方式都是科技

2. 新創事業的運作原則就是必須和其他人合作完成工作,而且組織要小到能讓所有事情運作順利。

3. 新創要事業要做的事情,就是必須質疑你的構想,從零開始重新思考。

4. 未來根本不確定,任何提出年度計畫,而非單季計畫的人,都該被當作極端份子不予理會。

5. 創業圈的信條

  • 循序漸進
  • 保持精簡有彈性
  • 面對競爭求取進步
  • 專注在產品,而非專注在銷售

但是,Peter Thiel 認為更好的原則是

  • 大膽冒險比無聊瑣碎好
  • 壞計畫比沒計畫好
  • 競爭市場賺不到錢
  • 銷售和產品一樣重要
5. 獨佔是每個成功企業的寫照

在完全競爭下,長期來看,沒有公司可以得到經濟利潤(economic profit);如果想要創造、並長久留住價值,不應該建立一個沒有差異化的產品模式。因此,我們應該要成為具有創意的獨佔者,藉著增加豐富的新產業,提供顧客更多選擇。

6. 競爭是破壞的力量,對抗讓我們過份強調舊有的機會,大肆複製過去的成功經驗。

7. 一個偉大的事業應該從未來產生現金流的能力來定義。一家有價值的企業,不但必須成長,還必須能夠持續成長。

8. 獨佔企業的特點:

  • 專利技術:要比最接近的替代方案好 10 倍以上
  • 網路外部性:使產品在更多人使用時變得更加好用
  • 規模經濟
  • 品牌

而打造獨佔企業的方法:

  • 從小生意開始壟斷:從非常小的市場開始,要錯,也是錯在起步的規模太小
    新創最完美的目標市場是針對一小群特定人士,他們群聚在一起,而且幾乎沒有人服務他們。
  • 擴大規模:市場需要有紀律的逐步擴大。最成功的企業會先佔據一個特定的利基市場,然後擴展到相近的市場。
  • 別搞破壞
  • 後來居上

9. 每個人都同意要做能力所及的事,不要專注在能力做不到的事。

10. 對未來要堅決抱持確定看法,擁有堅定的信念,並決定一件最該做的事,盡力而為。

11. 現在是樂觀不確定的世界,具備長期規劃才是成功的必要條件。

12. 我們活在冪次法則的世界:

  • 創投應該只投資獲利可以達到整檔基金總值的潛力公司
  • 投資人要盡可能減少投資標的
  • 創業者先思考所擅長的事情在未來是否有前景,確定後,全神灌注在擅長的事情上
  • 任何人都要非常努力思考自己的行動到底會或在 80/20 曲線的哪一段,代價差別太大了

13. 相信秘密才能看到隱藏的機會,而每個偉大的企業都建構在不為外界所知的秘密上。

14. 創業者首要工作就是把第一件事情,尋找創業夥伴和招募團隊,做對。

15. 三人董事會很理想,過於龐大的董事會無法有效監督公司經營。

16. 聘請顧問行不通,兼職員工也不行,連遠距上班都該避免;因為他們不是正職員工,沒有每天和你在同一個地方工作,可能會因此發生利益衝突。

17. 現金獎勵不是好工具;高額的現金報酬是讓員工取走公司已有的價值,而非讓員工投資他們的時間,為未來創造新價值。

18. 股票報酬才能讓員工全力以赴;任何比較喜歡以公司股票當薪資,而不是得到現金的人,都透露出他比較重視長期發展,願意付出努力來提升公司的未來價值。

19. 只要還在創造新的東西,創業就還沒結束,一旦不再創造新的東西,創業就結束了。

20. 公司就是文化。

21. 招募工作是每一家公司的核心能力,永遠不應該外包。創辦人要回答:為什麼第 20 名員工要加入你的公司?(承諾別人做不到的事、承諾這是一份無法取代的工作)

22. 在這個悄悄由銷售驅動的世界,每個領域的各個層級都很有系統的在隱藏推銷。

23. 因客戶關係平均賺到的淨利總和 (客戶終身價值) 必須超過贏取新客戶的平均成本。

24. 銷售的種類:

  • 複雜銷售 (平均銷售金額超過百萬美元):買主會想直接和執行長長談
  • 個人銷售 (平均銷售金額在 1~10 萬美元):挑戰在於建立銷售流程,讓銷售團隊將產品推廣給更多人
  • 市場行銷 (平均銷售金額在 100 美元)
  • 病毒式行銷
在個人銷售和市場行銷之間存在一個死亡地帶,會使得銷售特別沒有效率。

25. 未來最有價值的企業會問的是:電腦如何協助人類解決困難的問題。

26. 不管投身哪個行業,優秀的事業計劃都必須研究以下七個問題:

  • 工程問題:你創造的是一個突破的科技,還是一種微幅改善的方法?
  • 時機問題:現在是開始這個事業的正確時機嗎?
  • 獨佔問題:你一開始就先在小型市場搶得高市佔率嗎?
  • 人員問題:你有合適的團隊?
  • 銷售問題:你除了有開發產品的能力,還有銷售計畫嗎?
  • 持久問題:你的市場定位可以堅持 10 年、20 年嗎?
  • 秘密問題:你是否已經找到別人沒看見的獨特商機?

27. 只有針對特定問題提出優秀的解決方案才能獲利。沒有哪一個產業重要到參與其中就可以創出偉大的公司。(站在風口上,豬都會飛;但是風停了,豬也會摔死,因為豬終究還是不會飛)

最後,從 0 到 1 最重要的第一步是自己獨立思考。唯有重新看待世界,像古人首次見到它那樣覺得新鮮古怪,我們才能重新創造,並將更好的未來留給後世。


2023年11月4日 星期六

[讀書心得] 師父

 

寫在之前

創業就像是進入叢林之中,除了要往自己的目標前去,更重要的是在重重的威脅和陷阱下活下來。然而,死掉有太多原因了,創業過程中踩過的雷說也說不完、聽到的鬼故事一個比一個扯;可是,成功沒有必勝方程式,更無法複製。

而這不代表你就不要創業,而是你應該要了解這條路有多困難、有多挑戰,而自己依然熱血地想要推動這個世界往前一點,更靠近自己美好的世界一步。

如果你自認為是這樣的人,就一定要看這本書:雖然成功無法條列公式,但是有些基本的 mindset 卻是一定要有的。

這是一本讓我後悔太晚看到的一本書!

如果你帶著滿腔的熱血想要改變這個世界,那麼先看看這本書吧;它就像是叢林裡的生存法則,不見得會讓你走到目的地,但是至少會讓你在叢林裡看清楚方向,避開許多危機!

最後,創業就是一段不斷犯錯的過程,「犯錯、灰頭土臉、自己爬起來,然後思索怎麼做才不會重蹈覆轍!」共勉之~

第零課:人生規劃必須先於事業規劃

事業是達到目的的手段,你的長期目的是什麼?你想要擁有什麼樣的人生?沒搞清楚自己的目的,就很難走到自己嚮往的生活。

書中重點摘要

1. 創業真正的動機是很情緒化的;然而必須要了解長期、真正的目標才能夠把情緒化的東西丟掉。

2. 你的資本是有限的,經營事業就得確保

  • 一開始就有足夠的資金
  • 這筆資金可以撐得夠久
因此,經營事業兩個最重要的法則:
  1. 保護你的資本,只把錢花在你確定短期內會產生正現金流量的事情 (只要你的事業體還需要外部資本才能生存,就必須心無旁鶩,專心把事業做起來;必須對新產品或新服務的實驗非常小心)
  2. 盡所有可能,努力維持最高的毛利率,不要追逐任何低毛利的銷售

3. 毛利率和現金流比一切都重要,營業額是沒什麼作用的(但我覺得要跟「銀行借貸」營業額還是很重要的評估標準)。了解現金從那裏來,這才是令公司活下去的關鍵!

4. 培養你的韌性,從錯誤中學習。透過專注和紀律,來避免土撥鼠症候群。

5. 教育市場很昂貴。例:你會做一個 Ubereat的平台但遠遠不夠,「教育」消費者,習慣、財力、轉換產品使用都是成本。但是,並不要投入完全開放競爭的市場,而是找到屬於自己的寡佔市場。

6. 寫事業/商業計劃書,不是寫給別人看,最重要是給自己看(自己都不看,都說不清楚,別人更不容易懂)。

7. 時間比金錢寶貴:經營事業必須盡量客觀,搞清楚你在做什麼、為什麼做,和做了之後可能會有什麼後果。因為時間永遠是你最寶貴的資源。

8. 親手記下每個月的營業額和毛利率,並藉此找到在營收報告出爐之前,即時告訴你事業做得如何的關鍵數字。

9. 了解 EBITDA (Earnings before interests, taxes, depreciation, and amortization),並用其倍數(通常是 5~10 倍) 來衡量公司的價值。

10. 談判時永遠假設對方比你聰明。

11. 要聆聽,要聆聽,要聆聽。聆聽你的客戶、員工和對手的說話。

12. 養成習慣,去質疑你所看到的表面現象,挖掘真正的實情。

13. 你不提出要求,就不可能得到。

14. 想法要有彈性,指的不只是剛創業的時候。當你把公司做起來,保持彈性也同樣重要。沒有一個利基可以永遠存在。這時候你必須要找另一個利基–很棒的聲譽。

15. 應以無數小客戶為基礎,這樣一個客戶走也不會做成大損失。不要把80%重壓在零星幾個大客戶身上,因爲你會變得沒有彈性、無法動彈,而且久了你很多決定,是因為怕大客戶離開,而不是你的決定是如此聰明而正確。

16. 不應為因產能閒置而降價,這樣只會令自己成為價格戰的對手。太多書都說「降價」手段要非常小心使用,價格戰絕對不會是你長久勝出之道。

17. 客戶留存率才是成長的關鍵,要和客戶建立牢固的關係,那就是教他們學會你的事業,協助客戶成為精明的消費者。並將面對客戶的時間建立在行程當中,協助自己即時了解產業的脈動。

18. 定期小幅度漲價, 比起一次性大漲價好。

19. 要原則少規則,小心訂下的規則會在不知不覺中迫使你的員工對客戶提供惡劣的服務。

20. 員工不該是你社交朋友。

21. 管理是透過計畫、組織和承諾來創造安定。

22. 公司文化可能是你留住優秀員工的最有力工具,而確保公司只有一種文化,並變成共通語言,進而相信,是唯一一件你不能授權其他人去做的事情。

23. 解決問題的過程有兩個步驟:

  • 先止血
  • 必須處理根本原因

24. 不要心急下決定。要停一停。心急壞事,心情不定時若做出重大決定,通常你要花更多時間來彌補你決定的錯誤。

2023年10月28日 星期六

[讀書心得] 頂尖名校必修的理性談判課

寫在之前

談判中的兩大目標:整合(增加可用資源)和分配(增加你拿到的可用資源)。

中文字「談判」往往帶有負面的意思;然而,在生活中這卻是每分每秒都在進行中的事情,只是我們並沒有察覺。

從工作的交辦、分配,到市場買賣過程,再到家中家事分配,都處處存在著談判。只是,我們習慣的談判都是屬於分配型,所以當一方獲得、必定伴隨另一方的損失,也就讓談判產生了負面的意義。

其實,談判還有所謂的整合型,透過整合各方的利益,調整各方所重視議題的得失,進而創造總合最大的利潤。所以,我們不應該拒絕著學習談判,反而應該要了解談判的過程與組成,以及善用方法讓雙方取得更有利的結果。

而這就是這樣的一本工具書,時時可以讓你拿起來提醒自己:善用書中的策略,達成雙方最大利益的共識

談判時常見的錯誤


不理性的堅持到底

不理性的加碼: 儘管理性分析不建議繼續採行原本所選用的戰術,卻仍一意孤行
已經投注下去的時間和金錢是沉默成本,無法回收,所以不應該在選擇未來戰術的時候考量進去

透過思考其他決策者會做什麼決定,能夠幫助自己看清楚整個局;如果沒有充分地考量其他人將會採取什麼行動,很多看起來像是機會的情況,其實都是陷阱

搶食大餅的迷思

分配型談判:只針對一項議題,並將這個議題當作一塊大餅,只要一方有所得、另一方便有所失。

整合型談判:多數的衝突中,要考慮的議題不只有一項,在這情況下可以找到對雙方都好的共識。
在談判的時候不應該一項一項議題談,這會讓每一項議題都成為零合遊戲/分配型談判,每個人都堅持己見;如果能先條列出所有可能的議題,提出整套的方案才容易形成整合式共識。

以不相關的資訊作為判斷情勢的基礎(定錨與調整)

人們在估算一項未知或是不確定物品或事件的價值,通常會以開價作為錨點,再從該處開始調整。因此,設定明確、充滿挑戰性的目標會強化主事者在談判中的表現。

要讓錨點給你優勢,就一定要先決定好什麼樣的初始錨點可以吸引對方的注意力。

過分受到資訊呈現的方式影響(建立談判的框架)

要界定主事者在談判中的行為是迴避風險、風險中立或是追求風險,一定要檢視他的確定等值其他選項的期望值,以及兩者之間的關係。

面對淺在收益時,人會迴避風險;面對淺在損失時,人會追求風險。因此,如果描述提案的時候讓對手聽到淺在的收益,你可以誘導對方採取正面的框架,他們就比較容易讓步。

過分依賴現成的資訊,忽略了相關數據(取得資訊的難易程度)

在談判中使用更鮮明或更生動的方式來呈現資訊,對決定有強大的影響力。因為其容易回想起來,進而讓對方覺得該資訊更為可靠。

無法從對方的立場思考,進而獲得新資訊或新想法(贏家的詛咒)

能夠從對方觀點進行思考的人,在模擬談判中最成功。

人們在談判過程中經常以為對方不會改變,忽略了如果可以從對方的決定來思考,可以獲得許多寶貴的資訊。 

過度自信,誤以為能得到對你有利的結果(過度自信與談判者行為)

基於需求而生的假象有三種:

  1. 優越感的假象:根據不切實際的自我感覺良好
  2. 樂觀的假象:一般而言,人會低估未來自己碰到壞事的機率,而高估自己未來遇到好事的可能性
  3. 控制的假象:自以為能控制結果,但其實自己對結果的影響力沒那麼高,就算是擲骰子這麼明顯的隨機事件也一樣。

要找出答案,應該是要累積牴觸既有觀點的資訊,而不是力求證明自己是對的。

談判的理性框架


理性地思考談判

理性談判的兩大關鍵元素:

  1. 高效的主事者一定要客觀評估各方除了談判結果以外還有什麼備案,以及對手的利益和議題的輕重順序
  2. 高校的主事者一定要理解談判的整合面和分配面,才能增加可用資源

在開始任何談判之前,應該要先想:「如果無法達成共識會有什麼後果?」必須要先決定談判協議的最佳替代方案,這就會決定了自己的底線

談判不只是要達成共識,而是達成共識以後應該要比沒有共識的情況更好。

  • 評估如果無法與對手達成共識,你會怎麼做?
  • 評估對手無法與你達成共識,對手會怎麼做?
  • 評估談判過程中真正的議題為何?
  • 評估各項議題對你的重要性
  • 評估各項議題對對手的重要性
  • 評估議價區域
  • 評估交換的機會在哪裡?
  • 評估自己受到各項偏誤影響的程度,包括
    1. 不理性地堅持到底
    2. 大餅迷思
    3. 定錨與調整
    4. 談判的框架
    5. 取得資訊的難易度
    6. 贏家的詛咒
    7. 過度自信
  • 評估對手受到各項偏誤影響的程度
談判中,對方若有不合理的要求,很多人仍會加以回應,這是很常見的錯誤。其實,你可以重新架構這場談判,把焦點集中在雙方達成共識能有多少收益上。

 發展整合性協議的理性策略

  • 建立信任、分享資訊
  • 踴躍發問,多多益善
  • 主動提供部分資訊
  • 同時提供多項選擇
  • 尋找協議後協議
  • 利用期待的差異來創造互惠的交易
  • 利用風險偏好的差異來創造互惠的交易
  • 利用時間觀的差異來創造互惠的交易
  • 在談判中增加議題,增加雙方互惠交易的機會
  • 思考是否有方法可以降低對手的成本,讓你能達成目標;或是讓對手達成目標,但是降低你的成本
  • 思考是否有方法能減少或消弭資源匱乏的處境,畢竟這是雙方衝突的起源
  • 尋找創新的解決方案,不一定要符合雙方的立場,而是要滿足根本的利益

簡化複雜的談判


經驗 vs 專業

大多數的人都仰賴經驗來學習如何談判,然而想要從經驗中學習,就必須獲得正確且即使的回饋,只是我們往往都無法得到。加上:

  1. 決策的結果通常很晚才會出現
  2. 環境的變音也會降低回饋可靠度
  3. 無法得知若採取不同的策略會有什麼結果
  4. 最重要的決策很獨特,因此從中學習的機會很有限

要從經驗中學習,最主要的障礙會是往往無法即時得到清楚、有意義的反饋,並從而倒出成功的策略。

此外,經驗和專業的差異在於兩大因素:

  1. 應變力
  2. 傳承

因此,提升談判表現最主要的方法就是:結合經驗與理性思考的能力,發展出專業

公平、情緒 與 理性

對公平和情緒的考量會對談判造成深遠的影響。談判人員的情緒狀態,會牽涉他們採用什麼標準來衡量公平與否。想要理性談判,就必須理解這些因素如何影響你的判斷和決定,也可以預期對手的行為也會受到同樣的因素所影響。

在團體和組織中談判

仔細評估各方在分配資源時所採用的分配規則。常見的包括:

  • 佔比分配法:把可用資源按照各方的努力來分配
  • 均等分配法:按照人數均分;或按照各方的需求來均分
在多邊談判中,不只需要知道有多種分配方式,更需要敏銳地察覺其他成員的公平感受。

盡量避免在多邊談判中採用多數決。在競合交錯的團體中,若採共識決會比多數決更有價值。

盡量避免一件一件議題進行的拘謹議程。在競合交錯的團體中,應該要揚棄以議題為導向的僵硬議程,改為解決問題的流程

  1. 找出議題的輕重緩急
  2. 讓各方表明自己的利益
  3. 提出有創意的方式來解決問題

聚焦於談判各方不同的利益和偏好,以推動有創意的整合型共識。

看清楚同盟其實很不穩定,談判的最終結果往往不符合整個組織的最佳利益。當團體裡的成員權利平等時,這個團體能達成最整合型的共識,並且更有效地運用資源;相較之下,有小圈圈且權力分配不均的團體則無法如此。

透過第三方的談判

談判中的第三方有:

  • 調停者:會協助各方達成共識,但不能強迫他們接受和解方式。
  • 仲裁者:會讓各方都說出各自的觀點,各方也必須接受仲裁者的解決方案。
  • 仲介:對他們自己能獲得什麼結果最感興趣。
  • 企業主管:不是這三種類型,可以選擇忽略衝突到直接宣布解決方式中的任何一種做法。
第三方在談判中也會有自己的利益考量。要知道如何刺激第三方,就能夠讓自己獲得更理性地談判所需要的洞見。

透過調停者的談判

調停者只想要達成協議,任何協議都好。因此,如果透過調停者談判,有時候破局還比勉強接受協議更好。

透過仲裁者的談判

傳統型仲裁中,最終的協議會基於衝突的各方的立場和主張做出決定,往往只會在最終的提案中取個平均值。在這種仲裁下,就是鼓勵雙方都不要讓步,至少最終的結果會離自己的提案近一點。

最終提案型仲裁中,仲裁者必須在最終提案中選擇一個,所以無法左右協議的內容。因為害怕仲裁者最終選擇對手的提案,會損失更多的情況下,往往各方都願意在談判中讓步,自行和解。

因此,必須要根據仲裁的類型來選擇自己的談判策略。

面對傳統型,就拿對自己有利的資訊來教育並說服仲裁者;面對最終提案,就必須說服仲裁者:自己的最終提案很公平。

透過仲介的談判

在法律上,仲介通常只對賣家負責,因為賣家會根據房子售出的價格支付傭金,房仲自然會比較為賣家著想。

對賣家來說,最好的情況就是仲介只知道買家的保留價格,或是雙方的保留價格他都知道;對買家來說,最好的情況就是仲介只知道賣家的保留價格。

對於仲介來說,在可以成交的前提下,他完全有動機去提高成交價;但是,如果他認為你會收手的話,他就不會再給你成交的壓力,寧可你留在場中。

透過企業主管的談判

企業主管和其他第三方最大的差異是:他們和談判各方都有職場關係。在衝突之前,就已經建立好人際關係;在衝突之後,關係還是得維持下去。

影響其斡旋風格的重要因素有五項:

  • 目標:主管的目標是效率(是否可以掌握談判的結果);而一般職員在乎的是公平
  • 衝突的規模
  • 衝突的重要性
  • 時間的壓力
  • 他們與當事人之間的相對權力
而企業主管在擔任第三方一定要很有彈性。在完全不做為和完全控制的斡旋策略之間做出調整。

競標:再探贏家的詛咒

當商品價值的不確定性很高,且出價者眾多的時候,在拍賣中的贏家往往其實是輸家,他們會以過高的價格收購該商品。

想要避免在競標過程中落入贏家的詛咒,切記:如果你認為你的標金最後會贏得這場拍賣,你就可能比其他對手更高估了該項商品的價值。

如果你在和很多人競標一項價值很不明確的商品,你應該要調降估值和標金。事實上,越多人加入拍賣競標,離開拍賣場的理由就多一個。 => 物品的價值越是主觀認定,參與競標的人的出價範圍就越大,拍賣對賣家就越有利。

透過行動來談判

囚徒困境:個人最佳選擇並非群體的最佳選擇,且在一個群體中,個人做出理性選擇卻往往導致集體的非理性。

而重複的囚犯困境中,賽局被反覆地進行。此時以牙還牙就成為最好的策略,因為參與者都有機會去「懲罰」另一個參與者前一回合的不合作行為。這時,合作可能會作為均衡的結果出現。欺騙行為被受到懲罰的威脅所制止,從而導向一個較好的的結果。

而要施行以牙還牙的策略,方法包括:

  • 不要忌妒
  • 不要率先背叛任何人
    只要對方願意合作,就釋出善意。但是這是有前提的
    • 如果雙方不重視長期關係,那就很有可能等著被背叛
    • 如果所有人都在採取永遠背叛的策略,那不率先背叛別人並不會比較好
  • 對方合作就合作,對方背叛就背叛
  • 不要太聰明:
    在囚徒困境中,你的獲利還自於對方的合作,因此秘訣就是鼓勵對方合作,甚至是直接明示對方。
這個合作的基礎不是信任,而是關係的長度。以長期來說,談判各方有沒有互信並不重要,真正重要的是條件是否成熟,可以讓雙方建立穩定的合作模式。

當囚徒困境的人數在增加,就會變成所謂的社會困境。因此,邏輯上就會預期有更多背叛的發生。但是在許多社會困境中,許多人相信合作才是對的。在多數競爭的問題裡並沒有簡單的答案,簡單的答案往往會升高衝突,因為談判的各方沒有停下來想一下對方的反應

在不理性的世界進行理性談判

最能保證你更理性談判的方法就是做足準備。預測對方在你提案之後會如何反應在談判中是相當關鍵的

許多談判中最嚴重的錯誤都不是答錯了問題,而是沒有問對問題。在談判中可以幫你迴避常見錯誤的七大問題:

  1. 你在談判中展開的行動,是不是只是為了要合理化之前的決定?
  2. 你是不是認為對你好的必然對對方不好,對對方好的就對你不好?
  3. 談判初期錨定的價格是否對你產生不理性的影響?
  4. 有沒有另一個框架可以讓你用不同的觀點來看這場談判?
  5. 你有沒有受到現有資訊的影響,而忽略了其他雖有根據但是較難取得的資訊?
  6. 你有沒有充分地思考過對方的決策?
  7. 你是不是對自己不可靠的判斷太有信心了?
而幫助你建構理性談判的三大問題:
  1. 你的底價是什麼?
  2. 你的利益是什麼?
  3. 談判中各議題對你的相對重要性為何?
做好談判準備很重要,但是談判過程中持續透過問對問題、更新所得到的資訊,重新評估,才是更重要的。

2014年12月16日 星期二

解決透過Putty連線Amazon EC2卻發生"Server refused our key"的問題

最近為了想玩Web Framework,又想省掉一筆買Server的錢,就先找上Amazon EC2,因為它有免費一年的好康。

網路上的相關文章很多,以下是我找到並根據步驟一步一步操作的。


正當一切都很正常,準備要用Putty連上Server的時候,卻卡關了。

正當我百思不得其解的時候,突然發現直接用ssh command,一切都正常可以連線。看來問題就出現在Key了。

原來是在使用PuttyGen,想要將*.pem轉成*.ppk的時候,預設的"Number of bits in a generated key"值為2048,可是Amazon instance key-pair卻是1024

只需要將這裡改為1024,然後再重新將*.pem轉成*.ppk,再試一下,就可以正常連線啦。

對了,另外一個值得注意的,登入的帳號名稱跟你選的instance所安裝的AMI有關喔。

  • 如果你選的是Amazon Linux AMI,請輸入ec2-user
  • 如果你選的是RHEL5 AMI,請輸入root或是ec2-user
  • 如果你選的是Ubuntu AMI,請輸入ubuntu
  • 如果你選的是Fedora AMI,請輸入fedora或是ec2-user
  • 如果你選的是SUSE Linux,請輸入root
  • 如果ec2-user和root都無效,就得連絡AMI provider了


2014年12月8日 星期一

解決"Can't start Eclipse - Java was started but returned exit code=13"

今天要打開Eclipse卻突然出現以下的錯誤訊息,還真是讓人傻眼。

仔細看,卻發現所用到的Java位置在C:\ProgramData\Oracle\Java\javapath\javaw.exe。此時在Windows commander輸入"java -version"則發現Java的版本是1.8版。

不過Android並不支援Java 1.8阿

找了一下,原來是因為PATH被加了C:\ProgramData\Oracle\Java\javapath\,把這串移除掉以後,就沒問題啦。

此時再試著在Windows Commander輸入"java -version",則會顯示1.7喔,這就正確了。