2012年12月21日 星期五

《便利商店壟斷是否公平 v.s. 媒體壟斷是否公平》之自我論述

我想這個問題,就如同在演講中所做的投票調查一般,大多數的人會在便利商店壟斷是否公平上,是可以贊成的;然而在最近的旺中案之後,大多數的人在媒體壟斷是否公平上,則是反對的。然而,我在兩個例子中,個人都認為是不公平,也不願意見到的。

先來說說連鎖便利商店打敗傳統雜貨店的例子吧,贊成者所主張的意見不外乎是『便利商店只是提供給我們更多、更好的便利,這是一種自由經濟競爭,本來就應該讓其自由競爭決定誰對這社會更有效益的存在』。

然而這樣的論述卻忽略了全面性的考量!

因為目前思考的框框裡只有消費者(如你和我)、雜貨店和便利商店 (如下圖1),如果我們把思考的框框放大一點 (如圖2),開始把一些製造商、供應商,也放進這個框框裡面思考,會發生什麼事情呢?
圖 1圖 2


可以發現,真正可以接觸到消費者的還是這些便利商店和雜貨店,因為消費者不可能會到供應商的工廠買東西;然而,在這樣的體系下,當雜貨店被消滅以後會發生什麼事情呢?

可以簡單的想像一下,大型連鎖的便利商店將取得絕對的通路權利,他開始可以為了自己更高的利潤轉頭向供應商施壓,要求給予更低的供應價錢。甚至,他開始逼迫這些原本有自我品牌的供應商,得幫這些便利商店代工自有品牌的產品,而且是更低的供應價。有時候,這些價格根本就是虧錢的。

或許有人會懷疑,殺頭的生意有人做,賠錢的生意沒人做,怎麼可能會賠錢作生意?!理由很簡單,當工廠生產的所有出貨通路都被把持的時候,為了讓工廠生產的產品可以順利賣出去,將貨品變成現金。因此,即使是虧錢的,都還是得做生意。

以台灣來說,一般的通路不外乎7-Eleven、全家、OK便利、大潤發、全聯、家樂福...等,不會超過20家。所以,供應商製造出來的商品也就只有這些地方可以販售。而當整個通路漸漸只被少數的廠商所把持的時候,供應商就變成了被綁架的對象。

當這些供應商被逼迫以較低的價錢供貨的時候,回過頭就減少了本身的收入,對於供應商的員工來說,薪資的調升就變成了不可能的任務。而更進一步的,這些員工,在較低的薪資下,只好選擇更便宜的商品,也就變成能夠以量大壓低成本的大型連鎖又可以從中得勝,取得更大的優勢。

所以,我認為連鎖便利商店憑藉著較大資本,以及本身可以取得較低成本的優勢,來擊倒雜貨店,本身就是一個不公平的戰爭。如果,我們放任這樣的競爭,而讓少數的財團可以壟斷整個零售業的通路的時候,對於整體社會也會是一個傷害。除了犧牲了消費的多樣性,也讓整個經濟流通的循環被這些大型連鎖通路商所掐緊。

我們將會陷入自以為的消費自由的假象,我們在連鎖便利商店中只能從這些便利商店早已經幫我們決定好的商品列表選擇。以為我們可以自由選擇,卻不知道所有的選項都早已經被過濾過了。

而同樣的道理,也可以套用在媒體的壟斷上。
世界上每天所發生的訊息,都得經過媒體的過濾、編排、修飾以後,以新聞報導的方式呈現在民眾的面前。這本來就是一個正常的程序。因為訊息量太大,我們不可能把所有的訊息都呈現在民眾的面前。

然而,過濾的標準是什麼?
是以對民眾的重要性?還是以媒體本身的利益為出發點

如果當媒體只剩下少數財團所壟斷的時候,所有的訊息將會被以一致化的過濾方式處理。民眾將只能聽到媒體想要你知道的訊息,而更進一步做出媒體想要你做的決定。

我們又再次的陷入自以為的資訊自由,卻可悲的只能從媒體過後的訊息了解整個世界的運作模式。

或許有人說,只要是好的媒體壟斷又如何,只要媒體可以公正的提供資訊,減少過度的評斷和假造,這樣的媒體壟斷也是可以接受的。

我認為,這或許是一個稍微可以接受的,但是不完美的。一個多元社會畢竟是由很多種人組成,當媒體壟斷後,即使公正的做新聞,也只能呈現多數人的聲音,而少數人的聲音就無法在這樣的生態中發出來,這使得整個社會的多元性就降低了。原本就是少數的落勢族群,就更難在這樣的社會中生存。這也是我反對媒體壟斷的原因。

社會要進步,就如同Michael Sandel所說,得學會包容差異化,接受多元的想法。而如果我們在訊息的接受端,就屏除了多元的選擇,又怎麼期待會有多元的想法。透過不同角度訊息的接受,了解不同立場主張的想法,繁複的討論,雖然過程很緩慢,但是這將會形成一個有溫度的社會,而這也是民主的價值。

經營管理研究所學分班 - 管理個案分析 Class 14 (2012/12/20)

缺席了一堂課後,沒想到今天已經輪到12組報告,也是老師認為整本書最為重要的部份─『溝通』。 (呼 ~ 好險我今天有來上課 ~ ) 因此,整個上課的步調也不像前幾章那麼快速帶過,反倒是讓報告的分組可以慢慢的將他們準備的資料向同學們解釋、說明。

以下大概的摘錄一下這次上課的重點:
1. 溝通是可以學習的,是人一輩子的功課。
2. 說服的六項基本原則

  • 好感原則 : 說對方想聽的話,才有辦法讓對方可以接受;這裡不只是單指說話的內容是對方想聽的,並且所用的詞語(彙)也最好是對方可以簡單聽懂的。
  • 互惠原則 : 所要達成的結論是對彼此都有好處的
  • 社會影響力
  • 言行一致 : 所提出的論點,也是自己本身做到的
  • 權威原則 : 藉由具有權威的(第三方)機構所提出的數據來佐證,可以加強說服的力道
  • 稀缺性原則 : 透過所追求目標的稀少性,藉此說服對方往這方向前進

3. 談話的影響力
    肢體動作 (38%) > 語調 (27%) > 說話的內容 (7%)
    可見,具有好的肢體動作和語調,就可以有較高的說話影響力

4. 溝通除了之前所談到的表達方式以外,更應注重『聆聽』。
    然而在聆聽的過程中常會遇到的困難,

  • 主管事務太忙,導致無法撥出時間好好的仔細聽取對方的想法
  • 說話者的說話和聆聽者聽力的速度差異,導致聆聽者沒有耐心聽完對方的整段論述和想法
    此外,選擇性聆聽 (偏聽)也是常見的錯誤

5. 如何克服跨文化障礙?
    課本中提出了很多的方法,而其中的核心就是尊重個體的差異!!!

個案A : Morget太常以對方的背景作為聊天的內容,出發點這是好的,也是一般人會選擇的聊天方式;但是必須先搞清楚對方是否認同自己的背景,偶一為之,之後應該聊聊對方有興趣且願意分享的話題,否則將可能會適得其反。

6. 經典語錄:
  • 自己的問題,自己的答案,都在自己的身上 (本日最為重要的話,也因此代表所有的問題都可以從自己開始進行改變)
  • 今天跟他睡覺,明天還想跟他睡覺,這是愛情;今天跟他睡覺,明天還得跟他睡覺,這就是婚姻
  • 今天做這工作,明天還想做這工作,這就是事業;今天做這工作,明天還得做這工作,這就叫做職業
個案B: 談判,先以對方想聽的好消息作為開頭;在過程中,針對對方反對的意見,先覆述一次對方的理由、立場,代表自己真正的了解。再進行說法自己的立場和想法或者是反對對方的論點。才能達到有效的談判。

2012年12月20日 星期四

[讀書心得] 2012/12/11《錢買不到的東西 by Michael Sandel》觀後感


這篇文章早在上個禮拜就應該要寫了,當時看完的結果很震撼,腦袋中浮現許多的爭論和想法,於是就陷入自我論戰的過程當中;又無奈文筆太差,不知道該怎麼寫出心裡面那些種種的問題。所以一延就又過了一個禮拜多。

今天,隨著一個多禮拜的沉澱,腦袋的想法大概也只留下比較重要的部份,就像是楊千老師說的:記住重要的,不記得的都不重要!

Michael Sandel最有名的就是利用一連串類似的問題來挑戰你的思考模式、價值觀,讓人再次挑戰於自己原先的定見,是不是真的那麼正確?是不是有何疏漏的地方?這在正義一系列的哈佛開放式課程中就可以得知ㄧ二。

而在這次的演講中,教授所提出的問題,從『特定物資在災難發生過後提高售價是否合乎公平 ?』、『演唱會門票黃牛是否公平? v.s. 年節時刻返鄉火車票黃牛是否公平?』、『用金錢鼓勵學生用功是否正確?』到最後的『便利商店壟斷 v.s. 媒體壟斷 你又是否可以接受』,這些問題都是真真切切目前正在發生的事情。可是,不管是我們的媒體,還是我們整個社會都沒有機會好好的認真省思這些發生在我們生活週遭的小事情。

而透過Michael Sandel的演講,可以發現原來這些話題都是值得大家好好思考的課題,也可以發現這些問題隨著每個人的價值觀也會有不同的答案。就如同Sandel最後所說,他並不是要告訴大家正確的答案,而是希望透過這樣的過程,讓每個人可以好好的思考這些問題,聽聽別人不同的意見,也再次挑戰自己的思考,審視自己的觀點。

透過整個社會的討論、對公共事務的論述,我們才有機會成就更進步的社會。

在下一篇,我會嘗試針對便利商店壟斷是否公平 v.s. 媒體壟斷是否公平這點發表一些自己的意見。

2012年12月12日 星期三

經營管理研究所學分班 - 管理個案分析 Class 12 (2012/12/5)

今天課堂中最重要的概念應該就是這句話:『在組織中,官最大的責任最大。公司中,最後的責任都會由CEO承擔。』

以下則是第9組的報告重點摘錄:

1. 弗雷德·菲德勒(Fred E. Fiedler,1922—)的權變領導
    權變領導的前提是領導者的風格和個性是不易改變的、而工作環境是可以改造的。因此權變領導試圖說明的是如何去修改和變化工作環境以其具有適用性。

    事實證明,在某些環境條件下專制式的領導者工作起來效率高,而在另一些環境中民主型的領導者工作起來得心應手。在任何一種環境中我們都有可能改變那些與領導者固有風格相抵觸的客觀因素條件。如果一個組織的最高層領導者明白這種可能性,他便可以為他的中層經理設計出適合他們各自風格的工作環境,從而提高領導效率。

    在Fiedler的研究結果發現,適用於任何環境的"獨一無二"的最佳領導風格是不存在的,某種領導風格只是在一定的環境中才可能獲得最好的效果。長期研究的結果說明:三類主要的環境因素條件決定了幾乎所有的特定環境所適用的領導風格,這三種因素是:

  • 領導者與下屬的關係
  • 任務結構
  • 職位權力
菲德勒利用上面三個權變變量來評估情境,從而得到八種不同的情境或類型,每個領導者都可以從中找到自己的位置。


2. Robert House的路徑 - 目標理論
    領導者的基本任務就是發揮部下的作用,而要發揮部下的作用,就得幫助部下設定目標,把握目標的價值,支持並幫助部下實現目標。在實現目標的過程中提高部下的能力,使部下得到滿足。這樣就形成了這一理論的兩個基本原理:
  • 領導方式必須是部下樂於接受的方式,只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式,才能使他們樂於接受
  • 領導方式必須具有激勵性,激勵的基本思路是以績效為依據,同時以對部下的幫助和支持來促成績效。也就是說,領導者要能夠指明部下的工作方向,還要幫助部下排除實現目標的障礙,使其能夠順利達到目標,同時在工作過程中儘量使職工需要得到滿足。
    在路徑 - 目標理論當中,提出了4種領導風格。
    不同於Fiedler的權變領導理論,路徑 - 目標理論主張領導方式的可變性。House認為,領導方式是有彈性的,這四種領導方式可能在同一個領導者身上出現,因為領導者可以根據不同的情況斟酌選擇,在實踐中採用最適合於下屬特征和工作需要的領導風格。豪斯強調,領導者的責任就是根據不同的環境因素來選擇不同的領導方式。如果強行用某一種領導方式在所有環境條件下實施領導行為,必然會導致領導活動的失敗。

    以上參考自:路徑-目標理論 - MBA智庫百科

3. Kenneth H. Blanchard等人的情境領導 II
    領導者根據下屬的成熟度給予不同的領導風格,下屬的成熟度包含兩種因素:
  • 工作成熟度,包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的下屬得到良好的教育和培訓,擁有足夠的知識和能力,經驗豐富,能夠不需要他人指導而獨立完成工作任務。
  • 心理成熟度,指一個人做某事的意願和動機。心理成熟度高的下屬自信心強,工作積極主動。他們不需要太多的外部激勵,而主要靠內部動機的激勵。
     而針對不同成熟度的下屬,領導者就該以不同的領導風格面對。

4. Victor Vroom的常規決策模型
    將領導視為決策的一種過程,提供5種領導風格,分別是:
  • 獨裁型
  • 個人協商型
  • 團體協商型
  • 促進型
  • 授權型
    而領導者透過7個問題的檢視來決定最終該採用的決策領導風格。
  • 決策的重要性
  • 承諾的重要性
  • 領導者的專業知識
  • 承諾的可能性
  • 群體支持
  • 群體的專業知識
  • 團隊能力
    以下為一個例子:

    常規決策模型的限制:
  1. 每個人的回答不盡相同,進而會有不同的決策
  2. 領導者必須要有充足的資訊才能夠做出準確的決策


接下來是CHAP 10,第10組報告的重點摘錄

1. 影響力是只在特定的方向影響他人行為的能力
2. 權力則是以職位對他人施加影響的能力

2012年12月7日 星期五

[職涯] 精實創業(Lean startup)行不行?

精實創業這個名詞近來在創業圈子裡面非常的流行,幾乎可說是主流文化。不知道什麼是精實創業的人,可以先參考這篇精實創業模式是什麼?

簡單的說,所謂的精實創業就是善用各種免費的資源,避免無謂的浪費,在用最小成本的前提下做出產品,驗證自己的市場定位,並且找到獲利模式。進一步講,就是能不租辦公室,就先用自己的公寓當作工作室;利用網路的免費資源,例如AWS就有免費試用的版本;把自己先當作工友,不需櫃檯、不需總機,1個人當10個人用。

不過今天Marc Andreessen有番不同的見解,精實創業固然有好處,但是也有可能會因為精實創業而走偏了,詳細可以參考這篇:現代瀏覽器之父 Marc Andreessen:不是人人都要奉行精實創業

在文中點出三個很重要的重點:
1. 並非所有的創業都能精實
2. 別把精實創業當做吝於銷售和行銷的藉口
3. 別產生失敗迷信

個人認為在現今主流推崇精實的創業的氛圍當中,這番言論的確是很有道理的見解。也值得每個創業者好好思考。尤其是最後的失敗迷信,更是值得深思。

精實創業講求做出產品後,如果市場的反應不如預期,則需要透過pivot產品找到獲利模式。但是有可能該產品所出現的時間點不對,又或許只需要再多一點點精緻化,只需要再多點堅持,就可以達到成功。而pivot的概念容易讓創業者太快放棄原來的構想而無法堅持到最後的成功。

「成功軸轉的企業家是我所景仰的,但我更敬佩那些堅持到底的人。」
Marc Andreessen

2012年12月6日 星期四

[科技新知] 如何利用Google雲端硬碟放靜態網頁?

今天在Google Apps Developer Blog上有個新消息:Announcing Google Drive Site Publishing 

簡單的說,現在可以免去架站的動作、省去設定HTTP server;也不用找類似AWS這類的雲端服務器。就可以利用Google drive作為簡單的Web server。如果只是單純想要放個名片式的網頁似乎就變的很簡單了。

步驟也很簡單喔
1. 首先你必須先有Google 帳號 (這不是廢話嗎)
2. 登入後,進入Google雲端硬碟
3. 建立新的資料夾,任何名稱都可以,在這裡用www當作例子

4. 把該資料夾設為共用,先點選資料夾右方的箭頭符號,點選"共用",再選"共用"

5.擁有存取權的使用者,按下"變更",把第一個改為公開在網路上 (原本是私人)

6. 接著,你就有一個公開的資料夾啦,把你的網頁上傳到該資料夾下就可以了。

7. 那麼網址呢? 很簡單,還記得在共用的時候,會給這個資料夾一個網址
          https://docs.google.com/folder/d/0B2DtKDJc1wdHRmMzY1d5dXNMbjQ/edit
    中間的部份就是ID。而這個網路上的位址就會在
          https://googledrive.com/host/0B2DtKDJc1wdHRmMzY1d5dXNMbjQ

這裡就是我的範例,提供參考。

傳統教育為什麼扼殺了我們的創意?


(圖片來源: momizi)

不知道大家是否還記得小時候常聽到的一句話『失敗為成功之母。』老師總是告訴我們,失敗並不需要氣餒,記得從失敗中得到教訓,並且轉化為下次成功的關鍵因素。因此,從很小的時候,我們就知道透過失敗得到的教訓,學習、累積,才是一步一步踏往成功的道路。然而,在傳統的教育當中,我們卻被改造成減少犯錯的工具。

教育是工具養成的過程

目前的教育制度誕生於工業革命之後,在當時,整個社會正面臨缺少大量工業化社會所需要的人才的困境。因此,這套制度的本意就是希望透過整套過程可以為工業化社會大量產生出所需的人才。因此,在教育的過程中,對於未來社會有用的技能,例如:數學、自然、語文...等佔據了學習大部分的時間,也佔有較高的權重;而對於舞蹈、運動、美術....等,卻被放在相對低的位置。甚至,為了考試會將原本屬於這些才藝的時間挪作他用。

如果一個孩子很喜歡畫畫,我們會跟他說唸書吧,不要再畫了,你又不可能成為畫家。
如果一個孩子很喜歡跳舞,我們會跟他說唸書吧,不要再跳了,你又不可能靠跳舞吃飯。
如果一個孩子很喜歡打球,我們會跟他說唸書吧,不要再玩了,你又不可能成為球星。

這些,就是我們扼殺小孩子創意的證據。我們一直在阻擋小孩子天份的發揮。

減少犯錯成為學習競爭過程中的唯一目標

如果你曾經有過跟小孩子對話的經驗,輕鬆地就可以發現,小孩子是最有創造力和創意的年紀。他們可以用樂高輕鬆拼出一個看起來怪怪、但又很有特色的城堡,比如說長翅膀的城堡,大喊著:這樣就可以隨時都可以換地方住了! 又或者是車子上面多了一根螺旋槳,就可以不怕塞車了。當然這些點子在目前看起來是不切實際,可是卻充分體現了小孩子的創意。

可是這些創意的精神卻在我門的教育中消失殆盡...

從小到大,不管是生活中、學校裡的考試、競爭,我們總是教育著小孩子減少犯錯,甚至是禁止犯錯。寫錯了就扣分、更甚者,即使答案對了但是方法和老師教的不同也要扣分。我們只是在鼓勵不被扣分的學生,卻不是在培養一群勇敢嘗試驗證自己想法是否正確的創造者。因此,養出了一群只敢做自己擅長的、了解的專家,面對未知的世界,卻充滿了恐懼和害怕。

因此,小孩子,原本最有創造力和創意的年紀,反而被大人們限制住他的想像力,框住了他的創造力。一開始,他們會反彈,他們會衝撞,他們依然會天馬行空;但是隨著年紀越大,就如同在溫水當中的青蛙一樣,漸漸習慣,而把自己的創造力和想像力閹割掉了。

創造力將是未來的重要才能

當企業的大老面對求才的困境,講了一些話是很有指標性的。
台積電張忠謀先生說:「台灣不缺台清交成的碩博士生,也不缺基層人才,但缺乏「有創意、會創新」的中階人才;更缺少把科技轉換為經濟價值的人才。」

面對未知的未來,需要的是更多能夠洞悉所處環境的規則,提出未來遠景的輪廓,並有能力創造出來的人。

因應社會的快速變遷,也該是讓教育開始著手改變的時候了。或許第一步就從自己的身邊開始做起,別再要求小孩不要犯錯,而是鼓勵嘗試,並從中學習,也許台灣的未來會因此在20年後有些許的不一樣。

2012年12月2日 星期日

經營管理研究所學分班 - 管理個案分析 Class 11 (2012/11/29))

課堂前的個案討論 (由同學提出問題)

1. 身為主管要怎麼面對會打小報告的員工
    這問題會一直存在,這也是管理可以一直存在的理由。而針對這個現象不見得是需要完全杜絕,而影響最大的就是主管的態度 (核心在主管)。
    a) 如果是同一個人,經常性的  ==> 那就代表這過頭了,主管需要做一些行為不讓這樣的事情太常發生
    b) 如果是不同的人,偶而的 ==> 這就是健康的,讓部屬可以發揮自己的意見,達到合意式領導的方向

2. 公司中的不同部門,常會因為看待事情的角度不同造成部門和部門的衝突,要如何解決?
    先介紹一下衝突的原因: a) 上下游利益的不同 b) 本身所賦予的目的不同
    依照範圍可以分為4類:
        a) 個人內心價值觀的衝突
        b)  2人之間的衝突
        c) 團隊內的衝突
        d) 團隊與團隊間的衝突
    要解決衝突的方法:
        第一、得了解衝突的必然存在,因為利益和本身的使命必然會使得衝突存在
        第二、找到和對方之間的最大公約數。原始點原則,所有的決策都必須和最大公約數妥協,讓雙方達成共識。

3. 身處於公部門,最近有職位異動而有升遷的機會。當在尋找新進成員的時候,遇到之前幫助自己蠻多的長官(已經退休)來關說某人可以有優先入選的資格,該如何圓滿的處理?
    除非自己自認為欠這個人很多,欠到自己下輩子都還要還人情,否則最好秉公處理。而針對不同的決定也有不同的處理方式:
    a) 拒絕:找更多人,甚至是官位更高的人參與決策,讓整件事情不只是自己的決策
    b) 同意:會議決定的開頭就先跟所有決策人員都知道這個面試者的來頭(背景),最重要的要在最後加上一句「希望大家秉公處理」。
    處理這類事情就是要膽大心細。

4. 年底要打考績了,有沒有什麼建議讓部屬可以獲得比較公平的感受?
    打考績是為了未來,因此有個最大的原則:不要造成負面的效果。
    而考績的過程當中,有幾點要注意的:
    a) 在年初就應該要把標準公告給大家都知道,也確保每個人接受到的訊息和自己要傳達的相同
    b) 有話直說,如果覺得有表現不好的也要讓對方知道,並提供改進的方向參考,別讓期待和最後的考績結果差異太大。
    c) 一年至少要有2次的考績,讓對方有機會在過程中改進自己的作法


小組報告的章節重點節錄:
1. 二為構面理論: 所謂的管理風格是落在兩個互相垂直的方向構成的平面,而這兩個互相垂直的方向分別為關懷(對人,重視感受、人和人之間的情感)和定規(對事,重視規定、產出)。

2. 領導者的態度與行為:
    a) 任務相關的態度與行為

  1. 適應性
  2. 設定方向
  3. 高表現標準
  4. 專注小組的成員優勢
  5. 風險執行的規劃
  6. 親手指導和反饋
  7. 提出尖銳問題的能力
  8. 組織協力合作

    b) 關係為導向的態度與行為

  1. 調整人們
  2. 開放面對部屬的選擇
  3. 創造靈感和提高隊員的能見度
  4. 滿足更高層次的需求
  5. 給予情感的支持
  6. 鼓吹原則和價值觀
  7. 採用僕人式的領導
3. 360度績效評估

4. 參予式領導
  • 諮詢式領導: 主管會就任務的安排、規劃在決定之前,先諮詢部屬的意見
  • 合意式領導: 針對決定的事項,由部屬提出意見,由主管做最後的決定
  • 民主式領導: 針對需要決定的事項,由團隊成員討論,並決定最後的結論
5. 獨裁式領導 : 快、有效率

6. 創業式的領導: 創意、有熱忱、有願景、勇敢冒險